27専門家による人的資源管理の定義
人事管理–定義、機能、目的、要素、アプローチ： 人的資源管理は、計画、編成、調整、実装、および監督を行っています。 目標を達成するための労働者の調達、開発、報酬、統合、維持、および分離 組織。
会社の目標を達成するために、経営陣が直面する問題は、原材料、作業工具、 生産機械、お金、作業環境だけでなく、他の生産要素を管理する従業員（HR）も含まれます それ。
人的資源管理を理解する
HRMと略される人的資源管理は、会社が所有する資源（労働）の関係と役割を規制する方法の科学または方法です。 効率的かつ効果的であり、企業、従業員、およびコミュニティで目標（目標）を達成するために最適に使用できる個人によって 最大。 HRMは、すべての従業員が機械ではなく人間であり、単なるビジネスリソースではないという概念に基づいています。
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AFstoner自身の人的資源管理の理解の意見に基づいて、供給を目的とした継続的な手順です 組織または会社の場合、役職または肩書きに本当に適した従業員または人々がいる会社または組織 ニーズ。
従業員の設計、キャリア管理の準備における人的資源管理でさえ、 システム計画、従業員育成、業績評価、雇用関係、従業員報酬 良いもの。 人的資源管理には、人的資源に直接対処するすべての管理慣行と決定が含まれます。
HRMの主な要素は人間です。
人的資源管理には、システムの計画、設計、実装、従業員、 従業員の育成、キャリア管理、業績評価、従業員の報酬、良好な労働関係 良い。 人的資源管理には、人的資源に直接影響するすべての管理上の決定と慣行が含まれます。
専門家による人的資源管理の理解
1. マレーSPによると。 ハシブアン
HRMは、会社、従業員、社会の目標の実現を支援する上で効果的かつ効率的になるように、労働力の関係と役割を管理する科学と芸術です。
2. （Henry Simamora、1999：3）によると
HRMは、組織またはワーキンググループの個々のメンバーの利用、開発、評価、報酬の提供、および管理です。 HRMは、計画システムの設計と実装、人材の準備、従業員の育成、キャリア管理、仕事の評価、従業員の報酬、シームレスな労使関係にも関わっています。
3. アフマドSによると。 ラッキー
HRMは、企業が所有する人員の獲得、利用、開発、および保守のプロセスにおける適切で効果的なアプリケーションです。 組織が効果的に人材の最適なレベルの活用を達成するために組織が達成する その目標。
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4. ムティアラSによると。 パンガビーン
HRMは、分析に関連する活動の計画、編成、主導、および管理で構成されるプロセスです。 定められた目的を達成するための雇用、職務評価、調達、開発、報酬、昇進および解雇 セットする
5. （Anwar Prabu Mangkunegara、2001：2）によると
Anwar Prabu Mangkunegaraの意見では、人材（HR）は計画、編成、実装、および 目的を達成するための労働者の調達、開発、報酬、統合、維持、および分離の監督 組織。
6. （Handoko、2000：4）によると
ハンドコの意見では、人材（HR）は撤退、選択、開発、 個人の目標を達成するための人材の維持と活用 組織。
7. （ライバル、2005：1）によると
人的資源管理は、計画、編成、実装、および制御の側面を含む一般的な管理の分野の1つです。
8. （Sofyandi、2009：6）によると
人的資源管理は、管理機能を実装する際の戦略として定義されています。 計画、編成、指導、管理、撤退、選択、トレーニングと開発、配置のプロセスから始まる人材のすべての活動または運用機能において これには、昇進、降格および異動、業績評価、報酬、労使関係、解雇までが含まれます。 組織の目標の達成に向けた組織の人材の生産的な貢献をより効果的に高めることを目的とし、 効率的。
9. （Bohlarander and Snell、2010：4）によると
会社の従業員に力を与える方法、雇用を創出する方法、作業グループを作成する方法、 機能、従業員のパフォーマンスを開発し、彼らの努力と仕事に対して報酬を与えることができるアプローチを特定します。
10. Desseler（2015：3）によると、
人的資源管理は、従業員の獲得、トレーニング、評価、および報酬のプロセスです。 労使関係、健康と安全、および関連事項の世話をする 正義。
11. （ナワウィ、2011年）によると
人的資源管理には、社内の人的資源または従業員の管理に密接に関連する理解が含まれています。 人材は人員とも呼ばれます。 マンパワー、労働者、従業員、組織の存在を実現するための原動力としての人間の可能性、または資産と機能である可能性
組織の存在を実現する上で、物理的および非物理的に実際の可能性を実現できる、ビジネス組織の非重要な資本として。
12. Mathis＆Jackson（2012：5）によると
人的資源管理（HRM）は、人間関係と役割を管理する科学と芸術として定義できます。 あらゆる分野の目標を達成するために、人間の能力を効果的かつ効率的に使用するための労働力 会社。
13. Flippoによると（Hasibuan 2013：11）
人事管理とは、調達、開発、報酬の計画、編成、指示、および管理です。 会社、個人、従業員、および 公衆。
14. ゲイリー・デスラー（2010：4）によると
リソースに含まれる従業員のニーズまたは側面を満たすためのポリシーおよび演習としての人的資源管理 管理職、従業員の調達または採用、スクリーニング、トレーニング、報酬、および従業員の業績評価など。
15. （Rivai and Sagala、2010）によると
人的資源管理は、計画、編成、実装、および制御の側面を含む一般的な管理の分野の1つです。 このプロセスは、会社の目標を達成するための生産、マーケティング、財務、および人員配置の機能または分野に含まれています。 人材は会社の目標を達成する上でますます重要な役割を果たしていると考えられているため、さまざまな経験と結果 人的資源の分野での研究は、いわゆる人的資源管理で体系的に収集されます。 管理という用語は、人材の管理方法に関する知識の集まりとしての意味を持っています。
16. Noe、Hollenbeck、Gerhart、およびWrightによると（2011：2）
人的資源管理は、組織活動における従業員の習慣、行動、および業績に影響を与える方針、慣行、およびシステムの組み合わせです。 に
プレゼンテーションでは、仕事の分析と設計、人的資源の計画、リソースの採用など、人的資源の活動の詳細を提供します 人的資源、人的資源の選択、人的資源の訓練と育成、報酬の提供、業績管理、および 従業員。
17. Sutrisno（2011）によると
人的資源管理には、調達の計画、編成、指示、および制御としての定義があります。 会社の組織目標を達成するための開発、報酬、統合、維持、および解雇 統合された方法で。
18. サディリによると（2010：22）
人的資源管理は、利用を含む管理活動であると述べています、 組織または企業の個々のメンバーとしての人間に対する報酬の開発、評価、提供 ビジネス。
19. SondangPが引用したA.FStonerによると。 シアジアン（2013：6）
「人的資源管理は、組織に供給することを目的とした継続的な手順です。 組織の時に適切な位置と肩書きに配置される適切な人員を持つ会社 それが必要。"
20. Tulusによると（Suharyanto and Hadna（2005：13）
人的資源管理は、調達、開発、提供の計画、編成、指示、および監督です。 従業員の報酬、統合、維持、および解雇は、組織、個人、および 公衆。
ソース： スハリアント、ハーディアヌス、ハドナ、アグスヘルアント。 2005. 人的資源管理. ジョグジャカルタ：メディア談話
21. モーセNによると。 Kiggundu（Sulistyani and Rosidah（2003：11）
人的資源管理とは、個人、組織、コミュニティ、国内、および国際的な目標と目的を効果的に達成するための人材の育成と活用です。. ソース： Sulistyani、Ambar Tegus、Rosidah。 2003. 人的資源管理. ジョグジャカルタ：グラハサイエンス
22. アームストロング（1990：1）
人的資源管理は、4つの基本原則に基づく人的管理へのアプローチです。 まず、人材は組織が所有する最も重要な資産であり、効果的な管理は組織の成功の鍵です。 第二に、この成功は、人間に関連する規則または方針と手順が これらの企業は相互に関連しており、企業目標の達成と戦略的計画に貢献しています。
第三に、会社の文化と価値観、その文化に由来する組織の雰囲気と経営行動は、最高の業績結果に大きな影響を及ぼします。 そして最後に、人的資源管理は統合に関連しており、メンバー組織のすべてのメンバーが関与し、共通の目標を達成するために協力します。
ソース： アームストロング、マイケル。 1990. 人的資源管理. ジャカルタ：Elex Media Computindo
23. Nasution（2000：5）によると
人的資源管理を、労働力の計画、編成、指示、および管理、開発、 個人、組織、およびコミュニティの目標を達成するための、人材との統合、維持、および雇用の終了。
24. Soeprihanto（2000：3）によると
人的資源管理の定義は、調達または撤退の機能の実装を計画、編成、指示、および監督する芸術と科学です。 組織/会社/個人/労働者の目標の達成に向けて支援することを目的とした労働力の開発、報酬、統合、および維持 公衆。
25. 一方、ブーンとクルツ（2002：245）によると
人的資源管理は、人的資源のニーズの計画、採用、選択、開発、報酬、および評価の組織的機能であると述べています。
自由に翻訳された人的資源管理は、要件の計画機能です 組織、採用、選択、開発、報酬、評価をカバーする人材。
26. ロバートLによると。 マティス＆ジャクソンジョンH。
人的資源管理は、組織の目標を達成するために人的才能を効果的に使用することを保証するための組織内の正式なシステムの設計です。
27. 一方、Tによると。 ハニハンドコ
人的資源管理の理解は、個人と組織の両方の目標を達成するための人的資源の撤退、選択、開発、維持、および使用です。
これらの専門家によって提唱された上記の定義により、それは会社、従業員および社会の目標を達成する上での人的資源管理の重要性を示しています。
人的資源管理の発展の歴史
歴史人的資源管理は、一般的に管理の不可分の一部です。 20世紀の初めまで、人間はオブジェクト、つまりマスターが自由に扱うことができる無生物と見なされていました。 人間は、機械やお金などと同等の生産要素のひとつと考えられているため、評価されていません。
雇用主は、人的資源よりも天然資源に関心を持っているか、注意を払っています。 当時はまだ十分な知識やスキルを持っていない人が多かったからです。 人間への評価はまだ低いので、雇用機会が非常に少ないにもかかわらず、それはまた、過剰な数の労働者によって引き起こされます 少し。
人材としてのヒューマンファクター
その後の開発では、人材としての人的要因への注目がはるかに高まっています。 これは、次の5つの要因によって引き起こされます。
1. テイラーによって開拓された知識管理の開発。
2. 第一次世界大戦における戦争に関与した国々の人的資源の不足。
3. 組合による進歩。
4. 雇用者と労働者の関係における政府の干渉の増加。
5. 1930年の大恐慌のため。
上記の5つの要素の存在により、1950年代に専門家は、組織活動における人材の役割の重要性を検討しました。
インドネシアでは、1970年代になってようやく人材問題が真剣に検討されるようになりました。 これは、労働法、飲酒賃金規制、従業員の福利厚生などに関する法律の出現によって証明されています。
第二の長期的開発の方向性では、開発努力を通じて、国の資源の可能性が経済的、社会文化的、政治的および防衛力になるように向けられていると述べられています 科学技術と能力を活用、開発、習得する能力を備えた質の高い人材に支えられた真のセキュリティ 管理。
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人的資源管理の目標
HRMの目標は、次の4つの目標で構成されます。
組織の目標
組織の有効性の達成に貢献する人的資源管理（HRM）の存在を認識することを目的としています。 正式にはマネージャーを支援するために人事部門が設立されましたが、マネージャーは依然として従業員の業績に責任があります。 人材部門は、マネージャーが人材に関連する問題に対処するのを支援します。
機能目的
組織のニーズに適したレベルで部門の貢献を維持することを目指しています。 人的資源管理が組織のニーズのレベルよりも低い基準を持っている場合、人的資源は無価値になります。
社会的目標
組織への悪影響を最小限に抑えるための行動を通じて、社会のニーズと課題に倫理的および社会的に対応することを目指しています。 組織がそのリソースを社会の利益のために使用できないことは、障害を引き起こす可能性があります。
個人的な目標
従業員が目標、少なくとも組織への個人の貢献を強化できる目標を達成するのを支援することを目的としています。 従業員を維持、退職、または動機付けする場合は、従業員の個人的な目標を考慮する必要があります。 個人的な目標を考慮しないと、従業員の業績と満足度が低下し、従業員が組織を離れる可能性があります。
人事管理機能
一般に、人事管理には、その役割に関して次のようなさまざまな機能があります。
人員配置（メンバーシップ設定）
人事管理機能の1つは、メンバーシップの人員配置または管理です。 この機能は、引き出し、計画、および選択プロセスを含む3つの主要なアクティビティで構成されます。 企業の成長と増加が進むほど、より多くの人材が必要になります。
したがって、価値のある資格のある個人を除外するためのフィルターとして機能する人事管理が必要です。 人的資源管理は、企業機関の人的資源の質を決定する上で重要な役割を果たします。
評価
それほど重要ではない人事管理のもう1つの機能は評価です。 問題の評価は、評価だけでなくトレーニング活動の観点からも行われます。 人材育成部門は、企業機関で理想的な人材を調達する責任があります。
一般的に、人事部門はトレーニングを提供し、候補者が評価または評価を受けることを保証します HR出力が優れた資格基準を持つようにパフォーマンスに関する評価 会社。
交換と満足
次の人事管理機能は、満足度からの変化であるか、「報酬」と呼ぶことができます。 業績の良い人材には報酬が与えられます。 これは、優れたHRに感謝し、他のHRのモチベーションを刺激して、より懸命に進歩的に働くことができるようにするために行われます。
アドバイザリーとトレーニング
人事管理には、アドバイザーおよびトレーナーとしての機能があります。 重要なのは、HR部門は、マネージャーがプログラムを提示するのを支援する責任があるということです。 従業員のパフォーマンスを向上させるための、将来の従業員、新しいHR、および古いHRのトレーニング 品質。
関係の構築
次の人事管理機能は、関係を構築することです。 人事管理は、労働組合、政府機関との関係を構築する上で重要な役割を果たしています 行政、立法、およびポリシーやその他の点で会社の人事に密接に関連するすべての事項 等
安全で健康的な状態の作成と確保
人事管理は、さまざまな望ましくないことを回避できるという意味で、安全で健康的な状況と条件を作り出すことができなければなりません。 たとえば、労働安全のための標準操作手順（SOP）に関する規制の提供、労働者の健康および社会保険の提供など、さまざまなことを行います。
問題を深める
人事管理部門は、個人的にも集団的にも（人事に関連して）発生するさまざまな問題の解決策を見つける機能を持っています。 会社の組織に存在する問題が次々と発生する問題は、部門が調査できなければなりません。そうすれば、解決策が見つかります。
発生した問題は、それを解決するための努力なしに無視することはできません。 したがって、この部門は、HRが最適な結果で作業できるように、問題を解析し、最良のソリューションでそれらを解決できる必要があります。
統合
他の機能的側面に関する人事管理。その1つが統合機能です。 人事管理の統合機能は、ビジョン、使命、感情的なつながり、および人事パフォーマンスに関連するすべてのものを統合することです。
相乗効果は、経済機関で働くすべての人材に存在する必要があるため、適切でパターン化された統合が必要です。 優れた統合プロセスは、HRパフォーマンスの最適化を参照する相乗効果を生み出します。
メンテナンス
従業員または従業員は、会社の機関にとって非常に重要な人材です。 人事管理の維持機能は、人事間の協力がますます維持されるように、従業員/従業員の身体的、精神的状態または忠誠心を改善することを目的としています。
雇用の終了（PHK）
解雇は、会社とその従業員との間の協力を終わらせるための努力です。 一般的に、この用語は企業が従業員のために使用します。 この一時解雇は、人事管理の機能の1つでもあります。
人的資源管理の役割
Hasibuan（2013：34）によって提案された人的資源管理の役割は次のとおりです。
- 1. 職務内容、職務仕様書、職務評価に基づいて、会社のニーズに応じて労働者の数、質、効果的な配置を決定します。
- 2. 適切な仕事における適切な男性の原則に基づいて、従業員の撤退、選択、配置を決定します。
- 3. 福祉、開発、昇進、および解雇プログラムを確立します。
- 4. 将来の人材の需給予測。
- 5. 一般的な経済の状態、特に会社の発展を推定します。
- 6. 労働法および類似企業に報酬を提供する方針を注意深く監視してください。
- 7. 技術の進歩と労働組合の発展を監視する。
- 8. 従業員のパフォーマンスの教育、トレーニング、および評価を実行します。
- 9. 従業員の突然変異を垂直方向と水平方向の両方で管理します。
- 10. 年金、解雇、退職金を手配します。
人的資源管理アプローチ
すべての活動または組織活動において、時々問題が発生します。 発生する問題を克服するために、期間に応じていくつかのアプローチがあります。
これは、より最近のアプローチは、時間の観点からより最近であることを示していることを意味します。 しかし、これまでのところ、問題を克服するために古いアプローチを使用している企業のリーダーがまだいます。 以下に、機械的アプローチ、父性主義アプローチ、社会システムアプローチの3つのアプローチを示します。
機械的アプローチ（クラシック）
機械や電子機器を使用した産業部門の発展は、作業効率の非常に急速な進歩をもたらしました。
機械的アプローチでは、労働に関連する問題がある場合、組織内の人的要素は同等です 他の生産要素と一緒に、会社のリーダーが最小限の賃金で労働者を抑圧する傾向があるので、生産コスト 低。
このアプローチの見方は、労働を生産要素である資本としてグループ化すべきであるという態度を示しています。 これにより、安価な労働力を獲得するための努力がなされていますが、雇用主の利益のために可能な限り活用され、より大きな結果を得ることができます。 このアプローチは、1920年代まで西側の先進工業国で非常に支配的でした。
パターナリズムアプローチ（パターナリズム）
労働者よりも進んだ労働者の精神の発達とともに、それは彼らを示しています 経営陣や会社のリーダーへの依存から逃れ、利益とのバランスを取ることができます 労働者。
パターナリズムは、経営者を従業員の保護者と見なす概念です。 労働者が助けを求めないように、会社のリーダーシップによってさまざまな努力が払われてきました 相手。 このアプローチは1930年代に姿を消し始めました。
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社会システムアプローチ（人間関係）
人的資源管理または人員は複雑なプロセスです。 人的資源管理活動の複雑さにより、会社のリーダーシップは別のアプローチ、すなわち 問題解決において常に要因を考慮に入れるアプローチである社会システム教育 環境。
問題が発生するたびに、労働力と雇用者の両方にとって、リスクを最小限に抑えながら可能な限り最善の解決が試みられます。
人的資源管理のプロセス段階
人的資源管理の調達
ここでの採用とは、空いているフォーメーションを埋めるプロセスである調達を意味します。これは、計画、発表、申請、スクリーニングから、予定や配置に至るまでです。
ここでいう調達は、活用の取り組みのひとつになり得るので、より広い意味での調達です。 したがって、ここでの調達は、資格のある人材を必要とするポジションを埋めるために、組織内および外部から候補者を見つけるための取り組みです。
つまり、外部からの採用と内部からの採用である可能性があります。 社内からの採用は、昇進ありまたは昇進なしの異動など、既存の人材を活用する取り組みの一環です。 選考段階外からの労働者の調達には重要な役割を果たします。
推奨される選択は、測定可能な（測定可能な）基準と品質に基づいたオープン（オープンコンペティション）です。 昇進の有無にかかわらず、新しい労働者と異動の選択では、次の要素を考慮する必要があります。 能力、能力、スキル、知識、スキル、態度、性格。
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人材育成のこの段階は重要な役割を果たしており、リーダーの主な任務です。 ここで重要なことは、人材や労働者を効率的に活用すること、あるいは人材を最適に活用することです。
これは、労働者が可能な限り使用されることを意味しますが、それでも可能な合理的な使用の限界に注意を払い、考慮することによって。 人は自然にその恩恵を享受しているので、人々は恐喝を感じません。
人材を最大限に活用するための原則は、満足の原則、すなわち従業員自身が感じる満足のレベルです。 より高い達成のための原動力である労働者、それはそれが組織と党にとってより有益になるでしょう その他。
人材の活用は、最も簡単でシンプルなものから洗練されたものまで、さまざまな方法で行うことができます。 人材の活用は、適切な人材が適切な仕事をするという原則のもと、調達段階から開始する必要があります。
メンテナンス（メンテナンス）
メンテナンスまたはメンテナンスはすべてのリーダーの責任です。 報酬制度を伴う人的資源の維持は、組織の運営に影響を及ぼします。
メンテナンスの主な目的は、組織内の人々がくつろいで生き残ることができ、最適な役割を果たすことができるようにすることです。 維持されておらず、公正な報酬や報酬を受け取っていないと感じている人材は、従業員を組織から追い出したり、最適な仕事をしなかったりする可能性があります。
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人的資源の維持は、基本的に注意を払い、人間の本性を慎重に考慮することです。 人間には違いに加えて類似点があり、人間には個性があり、味、仕事、イニシアチブ、創造性があります。
人間には興味、ニーズ、欲望、意志、能力があり、人間にも自尊心があります。 上記のことは、人事管理のリーダーの注意を払う必要があります。 人的資源の維持は、報酬システムとバランスを取る必要があります。
給与、手当などの財務、または次のような資料の形式であるかどうか。 車両設備、変更、治療など、および教育や訓練の機会などの重要でない形でも。 この報酬制度による維持は、達成度と仕事の生産性に影響を与えることが期待されます。
開発（開発）。
組織の発展に合わせて、組織内の人材をある程度育成する必要があります。 組織が発展したいのであれば、それに続いて人材の育成が必要です。 この人材育成は、継続的な教育と訓練を通じて実施することができます。
教育と訓練は、特に知的能力と人格の発達のために、人材を育成するための努力です。 教育は一般的に、トレーニング中に組織が使用する見込みのある人員を準備することに関係しています 特定の職務または任務を遂行した労働者の能力またはスキルの向上に関連するものです。
HRM計画の例Perencanaan
- 事例：バタムの人材不足
バタム島のさまざまな種類の企業は、企業のニーズを満たすための熟練した、または教育を受けた労働者を得ることがまだ不足しています。
金曜日（18/6）、スラカルタのバタム・アフマド・ダーハン市長は、2009年から5000人の必要性を満たすことができるが、3000人しか満たすことができないことがわかる。
バタム市長のAhmadDahlanは、これは、ソロのLojiGandrungでの雇用分野におけるスラカルタ市政府との協力の署名に従ったものであると述べた。
協力の調印は、バタム市長のアフマド・ダーハンとソロ市長のジョコ・ウィドドの間で行われました。 この協力により、失業問題を克服し、両地域の経済を改善することが期待されます。
「エレクトロニクス業界と同様に、訓練を受けた労働力が必要です。 実際、バタム島にはまだ多くの失業者がいますが、そのほとんどは働く準備ができている熟練労働者ではないため、バタム島の労働力は依然として不足しています」と彼は言いました。
スラカルタ市長のジョコ・ウィドド氏は、彼の地域の熟練労働者には、バタム島の熟練労働者の不足を補う非常に大きな機会があったと述べました。
さらに、Solo Techo Park（STP）を通じて、Solo市の熟練した労働力訓練機関が次のことができるようになることを目標としています。 各分野で教育を受けた3000〜4000人ものすぐに使える熟練労働者を印刷する 年。
「さらに、ソロで働く準備ができている職業高校の卒業生は、バタム島の電子企業を埋めることができます。 この合意はまもなくフォローアップされ、来年にはそれが行われるべきです。」
( ソース：「人的資源管理」、博士。 Dewi Hanggraeni、SE、。 MBA、50〜51ページ、出版研究所、経済学部、UI)
ケースディスカッションとソリューション :
-バタムの人々が熟練した人材になることができるように、バタムの人々に職業訓練を提供します。
-熟練労働者がいるいくつかの地域との協力を確立します。
場合: インドネシアのセンチュリーバンク
実例はインドネシアのセンチュリー銀行です。 2004年12月6日に設立された銀行は、最終的に崩壊 そして、まだ解決されていない様々な問題を残して、これらの問題でさえ徐々に消えているように見えます。 1989年にこの銀行はRobertTantularによってBankという名前で作成されました センチュリーインベストメントコーポレーション （CICバンク）。 この銀行は当初から、計画プロセスが最適ではないため、疑問を投げかけてきました。
1999年3月、銀行CICは限定的な公募を実施したか、一般に ライツイシュー 1999年3月にインドネシア銀行に初めて。 Robert Tantularの後援により、この銀行はインドネシア銀行による適切かつ適切なテストに合格しなかったと宣言されました。 その後、2002年に、インドネシア銀行の監査人は、銀行CICの自己資本比率がマイナス83.06％であり、銀行の資本不足がRpであることに気づきました。 2.67兆。 2003年3月、銀行CICは3回目の限定公募を実施しましたが、再び失敗しました。 その理由は、同じ年に銀行CICが約ルピアの外貨証券で指摘された問題を抱えていることが知られているためです。 2兆。
インドネシア銀行の提案により、2004年10月22日、ダンパック銀行、ピッコ銀行、CIC銀行が合併し、同年12月6日に批准されて銀行センチュリーが設立されました。 この証拠を通して、不十分な計画プロセスの例としてセンチュリーバンクを使用するだけで十分です。 それは、この銀行が拒否された原因となったマイナス資本の問題から見ることができます ライツイシュー_問題は、計画が本当に良ければ、既存の資本はまだ銀行を建てるのに十分ではないことを最初から知っていたはずです。
加えて、完了しておらず、資金の支出に関して依然として大きな疑問符を引き起こしているケース センチュリーバンクができない顧客のお金を置き換えるのを支援するための6.762兆ルピアの救済 戻ってきた。 この問題に関して、主な原因は流動性リスクの管理と管理のプロセスの不連続性です。
（ソース： http://azmy_firmansyah-fisip11.web.unair.ac.id/artikel_detail-70782-Umum-Pentingnya%20Sebuah%20Perencanaan%20dalam%20Menghadapi%20Tantangan%20Manajemen%20di%20Era%20Globalisasi.html)
ケースディスカッションと解決策：
流動性リスクの管理と管理は体系的に実施されるべきです。 これは、定期的に行われることを意味します。 流動性リスク管理を実施する主な目的は、通常の状況と危機的な状況の両方で、適切な日次資金を確保することです。 センチュリーバンク（当時の銀行CIC）が実施した流動性リスク管理計画が良ければ、銀行の資本を差し引いたものは見つからなかったはずです。
しかし、現実には、インドネシア銀行の監査人は実際にこのマイナスを見つけました。 もちろん、これはその有効性について疑問視されるに値するものであり、検証が正しいことを確認する必要があります これによると、当時センチュリーバンクが行っていた計画が 良い。 しかし、もちろん、インドネシア銀行は、インドネシア銀行に関連する証拠がないかどうかを簡単に判断することはできません。
流動性リスク管理自体の目的は、当行の活動を特定、測定、監視、および管理することです。 依然として資本を差し引くという問題がありますが、センチュリーバンクが流動性リスク管理活動を実施したと想定されているだけです。 問題は、すでにそれを行っているのに、なぜまだマイナスの資本があるのかということです。 最悪の場合、流動性リスク管理の実施は、適切に行われた場合、（もしあれば）悪影響はそれほど大きくはありません。
この質問に対する適切な答えは、流動性リスクの管理および管理プロセスが体系的に実行されておらず、 構築されていないコントロール各作業単位ごと。 これは、実施された流動性リスクの管理と管理に関して、上司と部下の間に適切な調整がないことを意味します。 当時のセンチュリーバンクが資本不足を経験した理由に影響を与える他の要因があるかもしれません。 お金の大部分が盗まれた、または人間の推定を超えた他の要因が原因である可能性があります。
事例：科学の発展
この世界における科学技術の発展は、農業、産業、健康、軍事、情報の分野を含め、並外れたものです。 と呼ばれる最後のタイプのテクノロジー Triple-Tレボリューション 運輸、電気通信、観光の革命で構成されています。 この形の革命は、経済のグローバル化の主な支持者です。 大小を問わず、革命は大経済とアグリビジネス部門に従事する協同組合や中小企業などの人々の経済の発展に影響を及ぼします。
Triple-TRevolutionの効果は次のとおりです。
- 包括的電気通信革命を通じて情報革命が起こり、市場や新技術に関する情報がすべての経済関係者に迅速に受け入れられるようになります。
- 技術の移転とどのような種類の商品が開発されるに値するかを見越すことも、経済企業の発展を促進する可能性があります。
- 革命は、マーケティングにおける農村部と都市部の統合を実現することが期待されています 2つの地域の人々がもっと必要とするさまざまな製品（商品とサービス） 効率的。
しかし、アグリビジネス部門、特にそのような資源資産を持つ中小規模の部門が考慮する必要があるのは、使用される技術の種類です。 テクノロジーの選択には、その機能と用途を考慮する必要があります。 使用されている高度な技術が実際に経済的および社会的歪みを引き起こし、さらには環境に損害を与えないようにしてください。 考慮しなければならない主な要因は、一般的な労働力（人材）の能力です。 小規模なアグリビジネス部門では、手頃な価格ではない技術の価格に加えて、まだ比較的低いです。
たとえば、科学技術の急速な発展を無視することなく、リソースを考慮に入れる 人的資源と予算、使用される技術は次の特徴を持っている必要があります： 以下：
- スキルレベルの低いユーザーでも簡単に操作できます。
- 技術サポート施設とインフラストラクチャは、手頃な価格で簡単に提供できます。
- 特定の技術は、現場で製造および修理することができます。
- さまざまな新しいビジネスセクターで複数の効果を生み出すことができます。
一方、人材の能力を活用して、競争力のある国内、さらには国際的なビジネスを創出できるようにする必要があります。 これは、トレーニング、ビジネス実習、およびワークショップやビジネスおよび科学技術会議での積極的な活動を通じて徐々に実現する必要があります。
（ソース： 戦略的人的資源管理、博士。 Ir。 Tb。 Sjafri Mangkuprawiira、Ghalia IndonesiaIKAPIのメンバー )
ケースディスカッションと解決策
発生した問題:
-未熟な人材。
-コミュニティが直面する経済的制約。
問題の原因:
–コミュニティが所有する人材のレベルが低く、政府からの労働力トレーニングが不足している。
解決：
政府は人々の仕事のスキルを向上させることにもっと焦点を当てるべきです。
-人々が国内および国際的な規模で競争できるように、アグリビジネス技術を導入する。
-人々が生産性を向上できるように、アグリビジネス技術に補助金を提供する.
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