人的資源管理
人的資源管理–定義、モデル、機能、アプローチ、タスク、専門家： 従業員、従業員、労働者、マネージャー、労働者の範囲内でさまざまな問題を処理するプロセス 他の人は、所定の目標を達成するために組織または会社の活動のための手当を取得します。
人的資源管理を理解する
人的資源管理は、従業員、従業員、労働者、管理者の範囲内でさまざまな問題を処理するプロセスです 設定された目標を達成するために組織または会社の活動の利益を得る他の労働者と同様に 決定。 通常、人材（HR）を担当する部分またはユニットは次のとおりです。 人事部 （HR）または英語で 人事部 （HR）。
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専門家による人的資源管理の理解
以下は専門家による人的資源管理（HRM）の定義です
マレーSPによると。 ハシブアン。
HRMは、会社、従業員、社会の目標の実現を支援する上で効果的かつ効率的になるように、労働力の関係と役割を管理する科学と芸術です。
ヘンリーシマモラによると
HRMは、組織またはワーキンググループの個々のメンバーの利用、開発、評価、報酬の提供、および管理です。
HRMは、計画システムの設計と実装、人材の準備、従業員の育成、キャリア管理、仕事の評価、従業員の報酬、シームレスな労使関係にも関わっています。
アフマドSによると。 ラッキー
HRMは、企業が所有する人材の獲得、利用、開発、および保守のプロセスにおける適切かつ効果的なアプリケーションです。 組織が効果的に人材の最適なレベルの活用を達成するために組織が達成する その目標。
ムティアラSによると。 パンガビーン
HRMは、分析に関連する活動の計画、編成、主導、および管理で構成されるプロセスです。 定められた目的を達成するための雇用、職務評価、調達、開発、報酬、昇進および解雇 セットする。
A.F.によると ストーナー
人的資源管理は、持続可能であり、組織に供給できるようにすることを目的とした手順です。 または組織の時に適切な位置と位置に配置される適切な人々を持つ会社 それが必要。
ムティアラSによると。 パンガベアン
HRMは人材分野の活動であり、仕事側と従業員側の2つの視点から見ることができます。 仕事の面では、仕事の分析と評価で構成されています。 一方、従業員側からは、人材調達、業績評価、研修・育成、昇進、報酬、解雇などの活動が含まれます。
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これらの専門家によって提唱された上記の定義により、それは会社、従業員および社会の目標を達成する上での人的資源管理の重要性を示しています。
人的資源管理モデル
人的資源管理における様々な問題を理解すると同時に、それらをどのように解決するかを決定することができるためには、それが必要です。 中小企業が使用するモデルは、企業が一般的に使用するモデルを適用できないことが事前にわかっています。 大きい。 逆に。 これらのモデルの開発では、状況と条件、およびそれらの要求に応じて開発されます。 さまざまな人的資源管理活動を手配するために、人的資源管理の6つのモデルがあります。
クレリカルモデル
このモデルでは、人材部門の主な機能は、レポート、データ、記録を取得して維持し、日常的なタスクを実行することです。 人材部門の機能は、必要な事務処理を処理し、さまざまな規制を遵守し、日常的な人員配置タスクを実行することです。
リーガルモデル
このモデルでは、人材育成は法的な専門知識からその強みを引き出します。 法的な側面は、労使関係から始まり、契約交渉、監督に至るまでの長い歴史があります。 コンプライアンスは、マネージャーと従業員の間の関係がしばしば対立するため、重要な機能です。 従業員。
財務モデル
管理者がの大きな影響をますます認識しているため、人的資源管理の財務的側面は最近成長しています これらの人材には、健康保険料、年金、生命保険、休暇などの間接補償費が含まれます。 このますます複雑化する分野を管理する専門知識の必要性は、人的資源管理者がますます増えている主な理由です 増加しました。
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管理モデル
この管理モデルには2つのバージョンがあります。つまり、人事マネージャーが生産性を重視するラインマネージャーの委託条件を理解する最初のバージョンです。 この2番目のバージョンのマネージャーは、いくつかの人的資源機能を実行します。
人材部門は、採用、業績評価、開発などの主要な人材機能を処理するために必要なスキルについてラインマネージャーをトレーニングします。 従業員は通常、スタッフの従業員よりも自分のマネージャーとやり取りすることを好みます。 その後、一部の人材部門は、コーチとして機能するラインマネージャーを任命し、 ファシリテーター。
ヒューマニスティックモデル
このモデルの中心的な考え方は、組織内の人材の価値と可能性を開発および育成するために人材部門が形成されるということです。 人材スペシャリストは、個々の従業員を理解し、彼または彼女が自己啓発とキャリアアップを最大化するのを支援する必要があります。
このモデルは、組織が従業員のトレーニングと能力開発にますます注目していることを示しています。
行動科学モデル
このモデルは、心理学や組織行動などの行動科学が人材活動の基礎であることを前提としています。 原則は、人間行動への科学的アプローチは、人的資源問題のほぼすべての分野に適用できるということです 科学的原則に基づく人材には、フィードバック手法、評価、プログラムの設計、トレーニングの目的、および管理が含まれます。 キャリア。
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人的資源管理機能
人的資源管理の機能は、Gが述べているように、管理自体の機能と同じです。 テリーは彼の著書「管理の原則」の中で、管理機能には計画、組織化、作動、および 管理（POAC）ヘンリー・ファヨールは、管理機能には計画、組織化、指揮、調整、管理が含まれると述べました。 （POCCC）Luther Gulickは、管理機能には、計画、編成、人員配置、監督、調整、報告、および 予算編成（POSDCoRB）。
人的資源管理では、エドウィンBなどの専門家がいます。 Flippo、Dale Yoder、Manullang、Moekijat、MalayuSP。 HasibuanとHenrySimamoraは、人的資源管理の機能と上記の管理機能を次のように提案しました。
- 計画
- 募集
- 選択
- 募集
- オリエンテーション、トレーニング、能力開発
- パフォーマンス評価
- 補償
- 統合
- メンテナンス
- 終了。
人的資源管理アプローチ
すべての活動または組織活動において、時々問題が発生します。 発生する問題を克服するために、期間に応じていくつかのアプローチがあります。 これは、より最近のアプローチは、時間の観点からより最近であることを示していることを意味します。 しかし、これまでのところ、問題を克服するために古いアプローチを使用している企業のリーダーがまだいます。 以下に、機械的アプローチ、父性主義アプローチ、社会システムアプローチの3つのアプローチを示します。
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機械的アプローチ（クラシック）
機械や電子機器を使用した産業部門の発展は、作業効率の非常に急速な進歩をもたらしました。
機械的アプローチでは、労働に関連する問題がある場合、組織内の人的要素は同等です 他の生産要素と一緒に、会社のリーダーが最小限の賃金で労働者を抑圧する傾向があるので、生産コスト 低。
このアプローチの見方は、労働を生産要素である資本としてグループ化すべきであるという態度を示しています。 これにより、安価な労働力を獲得するための努力がなされていますが、雇用主の利益のために可能な限り活用され、より大きな結果を得ることができます。 このアプローチは、1920年代まで西側の先進工業国で非常に支配的でした。
パターナリズムアプローチ（パターナリズム）
労働者よりも進んだ労働者の精神の発達とともに、それは彼らを示しています 経営陣や会社のリーダーへの依存から逃れ、利益とのバランスを取ることができます 労働者。
パターナリズムは、経営者を従業員の保護者と見なす概念です。 労働者が助けを求めないように、会社のリーダーシップによってさまざまな努力が払われてきました 相手。 このアプローチは1930年代に姿を消し始めました。
社会システムアプローチ（人間関係）
人的資源管理または人員は複雑なプロセスです。 人的資源管理活動の複雑さにより、会社のリーダーシップは別のアプローチ、すなわち 問題解決において常に要因を考慮に入れるアプローチである社会システム教育 環境。 問題が発生するたびに、労働力と雇用者の両方にとって、リスクを最小限に抑えながら可能な限り最善の解決が試みられます。
人事部には、以下の役割、義務、責任があります。 :
1. 労働者の準備と選択を行う/準備と選択
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準備
準備の過程で、発生する可能性のあるさまざまな仕事を決定することによって、人材の必要性も計画されます。 できることは、作業、量、時間などを見積もりまたは予測することです。 準備する際に考慮しなければならない2つの要因があります。
内部要因 新入社員のニーズの数、組織構造、既存の部門など。
外部要因 労働法、労働市場の状況など。
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労働者の募集または募集
採用は、従業員、従業員、労働者、マネージャーの候補者または候補者を見つけるプロセスです。 または組織の人材ニーズを満たすことができる新しい労働者または 会社。 この段階では、既存の職務を分析して、職務記述書または職務記述書、ならびに職務仕様書または職務仕様書を作成する必要もあります。
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労働選択または選択
労働力の選択は、多くの既存の候補者または候補者から適切な労働力を見つけるプロセスです。 実行する必要のある最初のステップは、申請者の履歴書（CV）を確認して申請ファイルを受け取った後です。
次に、応募者のプロセスから、呼び出された応募者と仕事の基準を満たしていない応募者の間で並べ替えが行われます。 次に、次のステップは、筆記試験、就職の面接または面接、およびその他の選択プロセスのために選択された候補者を呼び出すことです。
2. 開発と評価の評価
組織や企業で働く労働者はまた、彼らの義務と責任である仕事を習得しなければなりません。 このため、これらの労働者がより多くの管理を行い、それぞれの分野の専門家であり、既存のパフォーマンスを向上させることができるように、労働者にブリーフィングを提供する必要があります。 このように、従業員の育成と評価のプロセスは、低レベルと高レベルの従業員から始めて非常に重要です。
3. 従業員に報酬と保護を提供する/報酬と保護
報酬は、組織または会社からの定期的な従業員の仕事への貢献に対する報酬です。 適切な補償は、外部環境に存在する労働市場の状況にも適応するために非常に重要です。 また、従業員が落ち着いて仕事を遂行できるように労働者を保護し、これらの労働者のパフォーマンスと貢献を時折最大化できるようにする必要があります。
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