27 Personalijuhtimise määratlus ekspertide sõnul
Personalijuhtimine - määratlus, funktsioonid, eesmärgid, elemendid, lähenemisviisid: Personalijuhtimine kavandab, korraldab, koordineerib, rakendab ja teostab järelevalvet töötajate hankimine, arendamine, tasustamine, integreerimine, hooldamine ja lahusolek eesmärkide saavutamiseks organisatsioon.
Ettevõtte eesmärkide saavutamiseks ei leita juhtkonna ees seisvaid probleeme ainult toorainetes, töövahendites, tootmismasinad, raha ja töökeskkond, kuid hõlmab ka töötajaid (HR), kes juhivad muid tootmistegureid seda.
Mõistmine personalijuhtimisest
Personalijuhtimine, lühendatult HRM, on teadus või meetod, kuidas reguleerida ettevõttele kuuluvate ressursside (tööjõu) suhet ja rolli. üksikisikute poolt, kes on tõhusad ja tulemuslikud ning mida saab optimaalselt kasutada eesmärkide (eesmärkide) saavutamiseks koos ettevõtete, töötajate ja kogukondadega maksimaalselt. HRM põhineb kontseptsioonil, et iga töötaja on inimene - mitte masin - ja mitte ainult äri ressurss.
Loe ka artikleid, mis võivad olla seotud:Skautide täielik ajalugu Indoneesias ja maailmas
Tuginedes AFstoni enda arusaamale personalijuhtimisest, on käimasolev menetlus, mille eesmärk on tarnimine ettevõte või organisatsioon, kus on töötajaid või inimesi, kellel on organisatsiooni või ettevõtte ametikohal või ametikohal tõesti õigus vajadustele.
Isegi personalijuhtimine töötajate disaini ettevalmistamisel, karjääri juhtimisel, süsteemide planeerimine, töötajate arendamine, tulemuslikkuse hindamine, töösuhted ja töötajate hüvitised hea. Personalijuhtimine hõlmab kõiki juhtimistavasid ja otsuseid, mis käsitlevad otseselt inimressursse.
HRMi põhielement on inimene.
Personalijuhtimine hõlmab ka süsteemide kavandamist, kujundamist ja juurutamist, töötajaid, töötajate areng, karjääri juhtimine, tulemuslikkuse hindamine, töötajate hüvitised ja head töösuhted hea. Personalijuhtimine hõlmab kõiki juhtimisalaseid otsuseid ja tavasid, mis otseselt mõjutavad inimressursse.
Inimressursside juhtimise mõistmine ekspertide sõnul
1. Malai SP sõnul. Hasibuan
HRM on teadus ja kunst, kuidas juhtida tööjõu suhteid ja rolli, et olla efektiivne ja tulemuslik ettevõtte, töötajate ja ühiskonna eesmärkide realiseerimisel.
2. Vastavalt (Henry Simamora, 1999: 3)
HRM on organisatsiooni või töögrupi üksikute liikmete kasutamine, arendamine, hindamine, töötasu pakkumine ja juhtimine. HRM hõlmab ka planeerimissüsteemide kavandamist ja rakendamist, personali ettevalmistamist, töötajate arendamist, karjääri juhtimist, töö hindamist, töötajate hüvitamist ja sujuvaid töösuhteid.
3. Ahmad S. sõnul. Õnnelik
HRM on sobiv ja tõhus rakendus ettevõttele kuuluva personali omandamise, kasutamise, arendamise ja hooldamise protsessis organisatsioon, et saavutada inimressursside optimaalne kasutamise tase organisatsiooni poolt selle saavutamiseks selle eesmärke.
Loe ka artikleid, mis võivad olla seotud:BPUPKI ajalugu
4. Mutiara S andmetel. Panggabean
HRM on protsess, mis koosneb analüüsiga seotud tegevuste kavandamisest, korraldamisest, juhtimisest ja kontrollimisest tööhõive, töö hindamine, hanked, arendamine, hüvitamine, edutamine ja töösuhte lõpetamine püstitatud eesmärkide saavutamiseks seatud
5. Vastavalt (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 2)
Anwar Prabu Mangkunegara arvates on inimressursid kavandamine, korraldamine, elluviimine ja töötajate hangete, arendamise, tasustamise, integreerimise, hooldamise ja lahusoleku järelevalve eesmärkide saavutamiseks organisatsioon.
6. Vastavalt (Handoko, 2000: 4)
Handoko arvates on inimressursid väljaarvamine, valik, arendamine, - inimressursside hooldus ja kasutamine individuaalsete eesmärkide saavutamiseks ja organisatsioon.
7. Vastavalt (Rival, 2005: 1)
Personalijuhtimine on üks üldise juhtimise valdkondadest, mis hõlmab planeerimise, korraldamise, rakendamise ja kontrollimise aspekte.
8. Vastavalt (Sofyandi, 2009: 6)
Personalijuhtimine on määratletud kui juhtimisfunktsioonide rakendamise strateegia, nimelt planeerimine, korraldamine, juhtimine ja kontrollimine, igas inimressursi tegevuses või operatiivses funktsioonis, alustades taganemisest, valikust, koolitusest ja arendamisest, praktikast mis hõlmab ametikõrgendusi, ametikohtade alandamist ja üleviimist, tulemuslikkuse hindamist, hüvitamist, töösuhteid kuni töösuhte lõpetamiseni, mis mille eesmärk on organisatsiooni inimressursside produktiivse panuse suurendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tõhusamalt ja tõhus.
9. Vastavalt (Bohlarander ja Snell, 2010: 4)
Teadus, mis uurib, kuidas ettevõttes töötajaid võimestada, luua töökohti, töörühmi, arendada töötajaid, kellel on oskused, määratleda lähenemisviis, et oleks võimalik arendada töötajate tulemuslikkust ning premeerida neid nende pingutuste ja töö eest.
10. Desseleri (2015: 3) sõnul
Personalijuhtimine on töötajate omandamise, koolitamise, hindamise ja hüvitamise protsess hoolitseda töösuhete, töötervishoiu ja tööohutuse ning sellega seotud küsimuste eest õiglus.
11. Vastavalt (Nawawi, 2011)
Personalijuhtimine sisaldab arusaama, mis on tihedalt seotud ettevõtte personalijuhtimise või töötajate juhtimisega. Inimressursse võib nimetada ka personaliks. Tööjõud, töötajad, töötajad, inimpotentsiaal kui organisatsiooni liikumapanev jõud selle olemasolu realiseerimisel või potentsiaal, mis on vara ja funktsioonid
mittemateriaalse kapitalina äriorganisatsioonides, mida saab organisatsiooni olemasolu realiseerimisel realiseerida füüsiliselt ja mittefüüsiliselt.
12. Mathise ja Jacksoni (2012: 5) järgi
Personalijuhtimist (HRM) võib määratleda kui suhet ja rollide haldamise teadust ja kunsti tööjõud olema inimvõimete kasutamisel tulemuslik ja tulemuslik, et saavutada eesmärke igas valdkonnas ettevõte.
13. Flippo sõnul (Hasibuanis 2013: 11)
personalijuhtimine on hangete kavandamine, korraldamine, juhtimine ja kontroll, arendamine, hüvitamine, töötajate integreerimine, hooldamine ja töösuhte lõpetamine, eesmärgiga realiseerida ettevõtte, üksikisikute, töötajate ja töötajate eesmärgid Avalik.
14. Gary Dessleri (2010: 4) järgi
personalijuhtimine kui poliitika ja õppused töötajate vajaduste või ressurssides sisalduvate aspektide rahuldamiseks nagu juhtpositsioonid, töötajate hanked või värbamine, sõelumine, koolitus, hüvitised ja töötajate tulemuslikkuse hindamine.
15. Vastavalt (Rivai ja Sagala, 2010)
Personalijuhtimine on üks üldise juhtimise valdkondadest, mis hõlmab planeerimise, korraldamise, rakendamise ja kontrollimise aspekte. See protsess sisaldub ettevõtte eesmärkide saavutamisel tootmise, turunduse, rahanduse ja personali funktsioonides või valdkondades. Kuna inimressurssidel peetakse ettevõtte eesmärkide, erinevate kogemuste ja tulemuste saavutamisel üha olulisemat rolli personalijuhtimise alaseid uuringuid kogutakse süstemaatiliselt nn personalijuhtimisse. Terminil juhtimine on tähendus kui teadmiste kogumik selle kohta, kuidas juhtida inimressursse.
16. Noe, Hollenbeck, Gerhart ja Wright (2011: 2) sõnul
Personalijuhtimine on kombinatsioon poliitikatest, tavadest ja süsteemidest, mis mõjutavad töötajate harjumusi, käitumist ja tulemuslikkust organisatsioonitegevuses. Sisse
Oma ettekannetes pakuvad nad üksikasju inimressursside alase tegevuse kohta, näiteks töö analüüs ja kujundus, inimressursside planeerimine, ressursside värbamine inimressursid, inimressursside valimine, koolitus ja inimressursside arendamine, hüvitiste pakkumine, tulemusjuhtimine ja nende vaheline suhe töötajad.
17. Sutrisno (2011) järgi
Personalijuhtimisel on määratletud hanke kavandamine, korraldamine, juhtimine ja kontroll, ettevõtte organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks arendamine, hüvitamine, integreerimine, ülalpidamine ja töösuhte lõpetamine integreeritud viisil.
18. Sadili (2010: 22) järgi
märgib, et inimressursside juhtimine on juhtimistegevus, mis hõlmab inimeste kui organisatsioonide või ettevõtete üksikute liikmete töötasu väljatöötamine, hindamine ja tasustamine äri.
19. Sondang P tsiteeritud A.F Stoneri sõnul. Siagian (2013: 6)
“Personalijuhtimine on pidev protseduur, mille eesmärk on organisatsiooni varustamine või ettevõte, kus on õiged inimesed, kes paigutatakse organisatsiooni ajal õigetele ametikohtadele ja tiitlitele seda vaja on. "
20. Tuluse sõnul (Suharyanto ja Hadna (2005: 13)
Personalijuhtimine on hangete, arenduste, tarnete kavandamine, korraldamine, suunamine ja järelevalve tööjõu hüvitamine, integreerimine, ülalpidamine ja lõpetamine on mõeldud organisatsiooni, üksikisikute ja Avalik.
Allikas: Suharyanto, Hardianus, Hadna, Agus Heruanto. 2005. Personalijuhtimine. Yogyakarta: meediadiskursus
21. Mooses N. sõnul Kiggundu (sulistyani ja rosida keeles (2003: 11)
Personalijuhtimine on personali arendamine ja kasutamine individuaalsete, organisatsiooniliste, kogukondlike, riiklike ja rahvusvaheliste eesmärkide ja eesmärkide tõhusaks saavutamiseks.. Allikas: Sulistyani, Ambar Tegus ja Rosidah. 2003. Personalijuhtimine. Yogyakarta: Graha teadus
22. Armstrong (1990: 1)
Personalijuhtimine on lähenemine inimjuhtimisele, mis põhineb neljal põhiprintsiibil. Esiteks on inimressursid organisatsiooni kõige olulisemad varad, samas kui efektiivne juhtimine on organisatsiooni edu võti. Teiseks, see edu saavutatakse suure tõenäosusega siis, kui reeglid, põhimõtted ja protseduurid on seotud inimestega alates need ettevõtted on omavahel seotud ning aitavad kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele ja strateegilisele planeerimisele.
Kolmandaks on ettevõtte kultuuril ja väärtustel, organisatsioonilisel õhkkonnal ja sellest kultuurist tuleneval juhi käitumisel suur mõju parimatele saavutustulemustele. Ja lõpuks on personalijuhtimine seotud lõimumisega, kus kõik liikmesorganisatsioonide liikmed on kaasatud ja teevad ühiste eesmärkide saavutamiseks koostööd.
Allikas: Armstrong, Michael. 1990. Personalijuhtimine. Jakarta: Elex Media Computindo
23. Vastavalt Nasutionile (2000: 5)
määratleb personalijuhtimise kui tööjõu kavandamise, organiseerimise, suunamise ja kontrollimise, arendamise, integreerimine ning tööjõu säilitamine ja lõpetamine inimressursside abil individuaalsete, organisatsiooniliste ja kogukondlike eesmärkide saavutamiseks.
24. Soeprihanto (2000: 3) järgi
personalijuhtimise määratlus on hankimise või tagasivõtmise funktsioonide kavandamise, korraldamise, juhtimise ja rakendamise järelevalve kunst ja teadus; tööjõu arendamine, hüvitamine, integreerimine ja ülalpidamine eesmärgiga aidata saavutada organisatsiooni / ettevõtte / üksikisiku / töötajate eesmärke ja Avalik.
25. Vahepeal vastavalt Boone ja Kurtzile (2002: 245)
märgib, et personalijuhtimine on inimressursside vajaduste planeerimise, värbamise, valiku, arendamise, hüvitamise ja hindamise organisatsiooniline funktsioon.
Vabalt tõlgituna on personalijuhtimine nõuete planeerimise funktsioon inimressursid, mis hõlmavad korraldamist, värbamist, valimist, arendamist, hüvitamist ja hindamist.
26. Robert L. sõnul Mathis ja Jackson John H.
Personalijuhtimine on organisatsiooni ametlike süsteemide väljatöötamine, et tagada inimlike annete tõhus kasutamine organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.
27. Vahepeal T sõnul. Hani Handoko
personalijuhtimise mõistmine on inimressursside tagasivõtmine, valimine, arendamine, hooldamine ja kasutamine nii individuaalsete kui ka organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.
Nende ekspertide esitatud ülaltoodud määratluse abil näitab see personalijuhtimise tähtsust ettevõtte, töötajate ja ühiskonna eesmärkide saavutamisel.
Personalijuhtimise arengu ajalugu
Ajalugu Personalijuhtimine on juhtimise lahutamatu osa üldiselt. Enne kahekümnenda sajandi algust vaadati inimesi kui objekte, elutuid esemeid, mida nende meistrid võisid oma äranägemise järgi käsitleda. Inimesi ei väärtustata, sest neid peetakse üheks tootmisteguriks, mida samastatakse masinate, raha ja muu sellisega.
Tööandjad tegelevad loodusressurssidega või pööravad neile rohkem tähelepanu kui inimressursid. Seda seetõttu, et tol ajal oli veel palju inimesi, kellel puudusid piisavad teadmised ja oskused. nii et inimeste hindamine on endiselt madal, käivitab selle ka liigne töötajate arv, kuigi töövõimalused on väga madalad natuke.
Inimtegurid kui inimressursid
Edasistes arengutes on tähelepanu inimtegurile kui inimressursile palju suurem. Selle põhjuseks on 5 tegurit, nimelt:
1. Taylori teerajajaks oli teadmusjuhtimise arendamine.
2. Tööjõu puudus I maailmasõjas sõjas osalenud riikidele.
3. Ametiühingute edusammud.
4. Valitsuse suurem sekkumine tööandjate ja töötajate suhetesse.
5. 1930. aasta suure depressiooni tõttu.
Viie ülaltoodud teguri olemasolu vaatasid eksperdid 1950. aastatel läbi inimressursside rolli olulisuse organisatsioonilises tegevuses.
Indoneesias hakati inimressursside küsimust tõsisemalt käsitlema alles 1970. aastatel. Seda tõendab seaduste tekkimine tööjõu, joomapalga regulatsioonide, töötajate heaolu ja muu kohta.
Teises pikaajalises arengusuunas on öeldud, et arengupüüdluste kaudu suunatakse riiklike ressursside potentsiaal muutuma majanduslikeks, sotsiaalkultuurilisteks, poliitilisteks ja kaitsevägedeks tõeline turvalisus, mida toetavad kvaliteetsed inimressursid, kellel on võime kasutada, arendada ja hallata nii teadust ja tehnoloogiat kui ka võimeid juhtimine.
Loe ka artikleid, mis võivad olla seotud:PPKI ajalugu
Personalijuhtimise eesmärgid
Personalijuhtimise eesmärgid koosnevad neljast eesmärgist, nimelt:
Organisatsiooni eesmärgid
Eesmärk on tunnustada personalijuhtimise (HRM) olemasolu organisatsiooni efektiivsuse saavutamisele kaasaaitamisel. Ehkki ametlikult loodi juhtide abistamiseks personaliosakond, vastutavad juhid siiski töötajate tulemuslikkuse eest. Personaliosakond abistab juhte inimressurssidega seotud küsimuste lahendamisel.
Funktsionaalne eesmärk
Eesmärk on säilitada osakondade panus organisatsiooni vajadustele vastaval tasemel. Inimressursid muutuvad väärtusetuks, kui personalijuhtimisel on organisatsiooniliste vajaduste tasemest madalamad kriteeriumid.
Sotsiaalsed eesmärgid
Eesmärk on eetiliselt ja sotsiaalselt reageerida ühiskonna vajadustele ja väljakutsetele tegevuste abil, et minimeerida negatiivset mõju organisatsioonile. Organisatsiooni suutmatus kasutada oma ressursse ühiskonna hüvanguks võib tekitada takistusi.
Isiklikud eesmärgid
Kavandatud aitama töötajatel saavutada oma eesmärke, vähemalt eesmärke, mis võivad suurendada individuaalset panust organisatsiooni. Töötajate säilitamiseks, pensionile jäämiseks või motiveerimiseks tuleb arvestada töötajate isiklike eesmärkidega. Kui isiklikke eesmärke ei arvestata, võivad töötajate tulemused ja rahulolu langeda ning töötajad võivad organisatsioonist lahkuda.
Personalijuhtimise funktsioon
Üldiselt on personalijuhtimisel oma rollist vaadates erinevad funktsioonid, sealhulgas:
Personal (liikmesuse seaded)
Üks personalijuhtimise funktsioonidest on personal või liikmeskonna juhtimine. See funktsioon koosneb kolmest põhitegevusest, sealhulgas väljaastumine, planeerimine ja valikuprotsess. Mida rohkem kasvab ja kasvab ettevõtete arv, seda rohkem on vaja inimressursse.
Seetõttu on vaja personalijuhtimist, mis toimiks filtrina, et filtreerida välja sobilikud ja kvalifitseeritud isikud. Personalijuhtimisel on oluline roll ettevõtte asutuste inimressursside kvaliteedi määramisel.
Hindamine
Teine vähem oluline personalijuhtimise funktsioon on hindamine. Kõnealune hindamine hõlmab nii koolitustegevust kui ka hindamist. Personaliosakond vastutab ideaalsete inimressursside hankimise eest ettevõtte asutustes.
Üldiselt pakub personaliosakond koolitust ja tagab, et kandidaadid saavad hinnangu või hinnangu - nende töö tulemuslikkuse hindamine, et personalitoodangul oleks 2007 ettevõte.
Asendamine ja rahulolu
Järgmine personalijuhtimise funktsioon on üleminek rahulolust või seda võib nimetada „preemiaks“. Preemiad antakse HR-ile, kellel on head tulemused. Seda tehakse selleks, et anda tunnustust silmapaistvale personalijuhtimisele ja stimuleerida ka teiste personalijuhtide motivatsiooni, et nad saaksid aktiivsemalt ja progressiivsemalt töötada.
Nõustamine ja koolitus
Personalijuhtimisel on nõuandja ja koolitaja funktsioon. Asi on selles, et personaliosakond vastutab juhi abistamise eest programmide esitamisel koolitus potentsiaalsetele töötajatele, uus personalitöötaja ja vana personalitöötaja, et tagada töötajate parem tulemuslikkus kvaliteeti.
Suhete loomine
Järgmine personalijuhtimise funktsioon on suhete loomine. Personalijuhtimisel on oluline roll suhete loomisel ametiühingute, valitsusasutustega täidesaatev, seadusandlik ja kõik küsimused, mis on poliitika ja muude aspektide osas tihedalt seotud ettevõtte personalijuhtimisega jne.
Ohutute ja tervislike tingimuste loomine ja tagamine
Personalijuhtimine peab suutma luua ohutuid ja tervislikke olukordi ja tingimusi selles mõttes, et suudaks vältida erinevaid soovimatuid asju. Näiteks normide kehtestamine tööohutuse standardse töökorra (SOP) kohta, töötajate tervise- ja sotsiaalkindlustuse pakkumine ning palju muud.
Probleemi süvendamine
Personalijuhtimise osakonna ülesanne on leida lahendusi erinevatele probleemidele, mis tekivad nii isiklikult kui ka kollektiivselt (seotud personaliga). Ettevõtte asutuses eksisteeriv probleem pärast probleemi peab olema võimeline uurima osakonna poolt ja siis leitakse lahendus.
Tekkivaid probleeme ei saa lihtsalt ignoreerida, ilma et oleks vaja mingeid pingutusi nende lahendamiseks. Seetõttu peab see jaotus suutma parseldada probleeme ja lahendada need parimate lahendustega, et HR suudaks töötada optimaalsete tulemustega.
Integratsioon
Personalijuhtimine muude funktsionaalsete aspektide osas, millest üks on integratsioonifunktsioon. Integreerimisfunktsioon personalijuhtimises seisneb pigem visiooni, missiooni, emotsionaalsete sidemete ja kõigi personalijõudlusega seotud asjade ühendamises.
Sünergia peab olema igas majandusasutuses töötavas inimressursis, seetõttu on vaja head ja kujundatud integratsiooni. Hea integratsiooniprotsess loob sünergia, mis viitab personalijõudluse optimeerimisele.
Hooldus
Töötajad või töötajad on ettevõtte asutuses väga olulised inimressursid. Personalijuhtimise hooldusfunktsioon on mõeldud töötajate / töötajate füüsilise, vaimse seisundi või lojaalsuse parandamiseks, nii et HR-i koostöö säiliks üha enam.
Töösuhte lõpetamine (PHK)
Töösuhte lõpetamine on püüd lõpetada koostöö ettevõtte ja selle töötajate vahel. Üldiselt kasutavad seda terminit ettevõtted oma töötajate jaoks. See koondamine on ka üks personalijuhtimise funktsioonidest.
Personalijuhtimise roll
Hasibuani (2013: 34) pakutud personalijuhtimise roll hõlmab järgmist:
- 1. Töötajate arv, kvaliteet ja tegelik paigutamine vastavalt ettevõtte vajadustele määratakse ametijuhendite, ametijuhendite ja tööhinnangute põhjal.
- 2. Tehke kindlaks töötajate taganemine, valimine ja paigutamine lähtudes õige mehe õigest töökohast põhimõttest.
- 3. Looge hoolekande-, arendus-, edutamis- ja lõpetamisprogrammid.
- 4. Inimressursside pakkumise ja nõudluse prognoosimine tulevikus.
- 5. Hinnang majanduse olukorrale üldiselt ja eriti ettevõtte arengule.
- 6. Jälgige hoolikalt tööseadusi ja sarnastele ettevõtetele töötasu määramise poliitikat.
- 7. Jälgige tehnika arengut ja ametiühingute arengut.
- 8. Viige läbi haridust, koolitust ja töötajate tulemuslikkuse hindamist.
- 9. Töötajate mutatsioonide haldamine nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt.
- 10. Korraldage pensionid, lahkumishüvitised ja lahkumishüvitised.
Personalijuhtimise lähenemisviis
Igas tegevuses või organisatsioonilises tegevuses tekib aeg-ajalt probleeme. Tekkinud probleemidest ülesaamiseks on vastavalt perioodile mitu lähenemist.
See tähendab, et uuem lähenemine näitab, et see on aja mõttes uuem. Kuid siiani on endiselt ettevõtete juhte, kes kasutavad probleemide ületamiseks vana lähenemisviisi. Allpool on esitatud kolm lähenemisviisi: mehaaniline lähenemine, patalnalismi lähenemine ja sotsiaalsete süsteemide lähenemine.
Mehaaniline lähenemine (klassikaline)
Tööstussektori areng masinate ja elektroonikaseadmete kasutamisel on töö efektiivsuses väga kiiresti edasi arenenud.
Mehaanilises lähenemises võrdsustatakse inimelement organisatsioonis, kui on tegemist tööjõuga muude tootmisteguritega, nii et ettevõtte juhid kipuvad töötajaid minimaalse palgaga alla suruma, nii et tootmiskulud madal.
Selle lähenemisviisi vaade näitab suhtumist, et tööjõud tuleks grupeerida kapitaliks, mis on tootmistegur. Sellega püütakse leida odavat tööjõudu, kuid seda saab kasutada nii palju kui võimalik ja saada tööandjale paremaid tulemusi. See lähenemine oli Lääne tööstusriikides kuni 1920. aastateni üsna domineeriv.
Paternalismi lähenemine (paternalistlik)
Töötajatest arenenumate töötajate mõtlemise arenguga, mis neid näitab suudab pääseda sõltuvusest juhtkonnast või ettevõtte juhtidest, et tasakaalustada head töötajad.
Paternalism on mõiste, mis peab juhtimist töötajate kaitsjaks, ettevõtte juhtkond on teinud erinevaid jõupingutusi, et töötajad abi ei otsiks teine pool. See lähenemine hakkas kaduma 1930. aastate perioodil.
Loe ka artikleid, mis võivad olla seotud:105 traditsiooniliste piirkondlike tantsude nimetusi Indoneesias piltide ja päritoluga
Sotsiaalsete süsteemide lähenemine (inimsuhted)
Personalijuhtimine ehk personal on keeruline protsess. Inimressursside juhtimise keerukuse tõttu hakkas ettevõtte juhtkond viima teise lähenemisviisini, nimelt sotsiaalsüsteemi haridus, mis on lähenemine, mis probleemide lahendamisel võtab alati arvesse tegureid keskkond.
Iga kord, kui mõni probleem tekib, püütakse see lahendada võimalikult hästi ja võimalikult vähe, nii tööjõu kui ka tööandja jaoks.
Personalijuhtimise protsessietapid
Personalijuhtimise hanked
Värbamine tähendab siin hankeid, mis on vabade koosseisude täitmise protsess, alustades planeerimisest, teadaannetest, taotlustest, sõeluuringutest kuni kohtumiste ja paigutusteni.
Siin viidatud hange on tähenduses laiem, sest hanked võivad olla üks kasutamise jõupingutusi. Seega on siinne hankimine püüd leida kandidaate organisatsioonist ja väljastpoolt, et täita kvalifitseeritud inimressursse nõudvaid kohti.
Nii et see võib olla värbamine väljastpoolt ja värbamine seestpoolt. Seestpoolt värbamine on osa jõupingutustest olemasolevate inimressursside kasutamiseks, sealhulgas edutamise teel või ilma edutamiseta. Töötajate hankimisel väljastpoolt valikuetappi mängib olulist rolli.
Soovitatav valik on avatud (avatud võistlus), tuginedes standarditele ja kvaliteedile, mida saab mõõta (mõõdetav). Uute töötajate valimisel ja üleviimisel tuleb nii edutamisel kui ka ilma edutamiseta pöörata tähelepanu muu hulgas elementidele; võime, pädevus, oskus, teadmised, oskus, suhtumine ja isiksus.
Loe ka artikleid, mis võivad olla seotud: Ekspositsiooni tekst: määratlus, näited, eesmärgid, omadused, tüübid + reeglid
Sellel inimressursside kasutamise etapil on oluline roll ja see on juhi peamine ülesanne. Siinkohal on oluline kasutada inimressursse või töötajaid tõhusalt või optimaalselt inimressursse,
see tähendab, et töötajaid kasutatakse nii palju kui võimalik, kuid pöörates siiski tähelepanu ja kaaludes võimaliku mõistliku kasutamise piire. Inimesed ei tunne end väljapressituna, sest inimene naudib selle eeliseid loomulikult.
Inimressursside parima kasutamise põhimõte on rahulolu põhimõte, nimelt rahulolu tase, mida töötajad ise tunnevad töötajad, kes on kõrgemate saavutuste liikumapanev jõud, nii et see oleks organisatsioonile ja osapooltele kasulikum muud.
Inimressursse saab kasutada mitmel viisil, alates kõige lihtsamast ja lihtsamast kuni kõige keerukamani. Inimressursside kasutamist tuleb alustada hanke etapist, järgides põhimõtet, et õige mees töötab õigel töökohal.
Hooldus (hooldus)
Hoolduse või hoolduse eest vastutab iga juht. Personali hooldus koos tasustamissüsteemiga mõjutab organisatsiooni tööd.
Hoolduse peamine eesmärk on panna organisatsioonis olevad inimesed end koduselt tundma ja ellu jääma ning neil võib olla optimaalne roll. Hooldamata inimressursid, mis tunnevad, et nad ei saa õiglast tasu või tasu, võivad töötaja organisatsioonist välja tõrjuda või töötada vähem kui optimaalselt.
Loe ka artikleid, mis võivad olla seotud: Arutelu tekst: Definitsioon ja (struktuur - eesmärk - tüüp - näide)
Inimressursside hooldamisel tuleb põhimõtteliselt pöörata suurt tähelepanu ja hoolikalt kaaluda inimeste olemust. Inimestel on erinevuste kõrval sarnasusi, inimestel on isikupära, maitse, töö, algatusvõime ja loovus.
Inimestel on huvid, vajadused, soovid, tahtmised ja võimed ning inimestel on ka enesehinnang. Eespool nimetatud asjad peaksid olema personalijuhtimise juhtide tähelepanu all. Personalihooldus peab olema tasakaalus tasustamissüsteemiga.
kas rahaliste, näiteks palga, hüvitiste või muude materjalide kujul; sõidukirajatised, muudatused, kohtlemine jne ning ka ebaoluliste vormidena, näiteks: haridus- ja koolitusvõimalused jt. Eeldatakse, et selle preemiasüsteemi hooldamine mõjutab saavutuste taset ja töö produktiivsust.
Areng (areng).
Organisatsiooni inimressursse tuleb teatud määral arendada vastavalt organisatsiooni arengule. Kui organisatsioon soovib areneda, peaks sellele järgnema inimressursside arendamine. Seda inimressursside arendamist saab läbi viia pideva hariduse ja koolituse kaudu.
Haridus ja koolitus on püüd arendada inimressursse, eriti intellektuaalsete võimete ja isiksuse arendamiseks. Haridus on tavaliselt seotud võimalike töötajate ettevalmistamisega organisatsioonis kasutamiseks koolituse ajal rohkem seotud teatud ametikoha või ülesande täitnud töötajate võimete või oskuste parandamisega.
HRMi planeerimise näide Perencanaan
- Juhtum: Batam tööjõupuudus
Erinevatel ettevõtetel Batamis pole ikka veel vaja, et saada oskusi või haritud töötajaid ettevõtte vajaduste rahuldamiseks.
Alates 2009. aastast on näha, et vajadus 5000 inimese järele, kuid rahuldada saab ainult 3000 inimest, ütles reedel Surakartas Batam linnapea Ahmad Dahan (18/6).
Batami linnapea Ahmad Dahlan ütles, et see on kooskõlas koostöö allkirjastamisega Surakarta linnavalitsusega tööhõive alal Loji Gandrungis, Solo.
Koostöö allkirjastati Batami linnapea Ahmad Dahani ja Solo linnapea Joko Widodo vahel. Selle koostöö kaudu loodetakse, et see suudab ületada töötuse probleemi ja parandada mõlema piirkonna majandust.
„Nagu elektroonikatööstuses, vajame ka koolitatud tööjõudu. Tegelikult on Batamis endiselt palju töötuid, kuid enamik neist ei ole oskustöölised, kes on valmis töötama, nii et see muudab Batami ikkagi tööjõupuuduseks, ”ütles ta.
Surakarta linnapea Joko Widodo ütles, et tema piirkonna oskustööjõul oli väga suur võimalus täita Batamis asjatundjate puudus.
Lisaks on Solo Techo pargi (STP) kaudu suunatud Solo linna oskusliku tööjõu koolitusasutusele, et printida kuni 3000 kuni 4000 kasutusvalmis oskustöölist, kellel on samuti haridus igas valdkonnas aasta.
"Lisaks saavad SMOLi lõpetajad Solos, kes on samuti valmis töötama, täita Batamis elektroonilisi ettevõtteid. Sellele lepingule järgitakse varsti ja järgmisel aastal tuleks see teha. "
( Allikas: “Personalijuhtimine”, Dr. Dewi Hanggraeni, SE,. MBA, lk 50–51, UI majandusteaduskonna kirjastamisinstituut)
Juhtumi arutelu ja lahendus :
- Pakkuda Batami elanikele töökoolitust, et Batami elanikest saaks kvalifitseeritud inimressursse.
- Luua koostöö mitmete piirkondadega, kus on oskustöölisi.
Juhtum: Sajandi pank Indoneesias
Tegelik näide on Century Bank Indoneesias. 6. detsembril 2004 loodud pank pidi lõpuks seda tegemakokku kukkuma ja jättes mitmesugused seni lahendamata probleemid näivad ka need probleemid järk-järgult kaduvat. 1989. aastal lõi selle panga Robert Tantular panga nime all Sajandi investeerimiskorporatsioon (CIC pank). See pank on algusest peale tekitanud kahtlusi, kuna selle planeerimisprotsess pole optimaalne.
Tõestati, et 1999. aasta märtsis korraldas Bank CIC piiratud avaliku pakkumise või üldtuntud nime õiguste küsimus esimest korda 1999. aasta märtsis Bank Indoneesiasse. Robert Tantulari egiidi all kuulutati, et Bank Indones ei läbinud sobivuse ja sobivuse testi. Seejärel leidsid Bank Indonesia audiitorid 2002. aastal, et Bank CICi kapitalisuhe oli miinus 83,06%, põhjustades panga kapitalinappuse Rp. 2,67 triljonit. 2003. aasta märtsis viis Bank CIC läbi oma 3. piiratud avaliku pakkumise, kuid kukkus uuesti läbi. Põhjus on see, et samal aastal on Panga CIC-l teadaolevalt probleeme Rp-le vastavate välisvaluuta väärtpaberitega. 2 triljonit.
Bank Indoneesia ettepanekul asutati lõpuks Bank Century 22. oktoobril 2004 Bank Danpaci, Bank Pikko ja Bank CICi ühinemise järel selle ratifitseerimisega sama aasta 6. detsembril. Nende tõendite kaudu piisab, kui kasutada Century Banki kehvas planeerimisprotsessis näiteks. Seda on näha miinus kapitali probleemist, mis põhjustas selle panga tagasilükkamise õiguste emiteerimine_Asi on selles, et kui planeerimine on tõesti hea, oleks see pidanud algusest peale teadma, et olemasolevast kapitalist ei piisa ikkagi panga ehitamiseks.
Lisaks veel lõpetamata juhtumid, mis põhjustavad endiselt suuri küsimärke rahaliste vahendite kulutamise osas 6 762 triljoni IDR suurune tagatis Century panga abistamiseks klientide raha asendamisel, kes seda ei saa tagasi. Selle probleemi puhul on peamine põhjus likviidsusriski juhtimise ja kontrolli protsessi katkematus.
(Allikas: http://azmy_firmansyah-fisip11.web.unair.ac.id/artikel_detail-70782-Umum-Pentingnya%20Sebuah%20Perencanaan%20dalam%20Menghadapi%20Tantangan%20Manajemen%20di%20Era%20Globalisasi.html)
Juhtumi arutelu ja lahendus:
Likviidsusriski juhtimine ja kontroll tuleks läbi viia süstemaatiliselt. See tähendab, et seda tehakse regulaarselt. Likviidsusriski juhtimise rakendamise peamine eesmärk on tagada igapäevaste vahendite piisavus nii tava- kui kriisiolukordades. Kui Century Bank (tol ajal panga CIC) läbi viidud likviidsusriski juhtimise kavandamine oli hea, ei oleks tohtinud leida panga kapitali miinus.
Kuid reaalsus kohapeal leidis Bank Indonesia audiitorid selle miinuse. Muidugi väärib selle kehtivuse kahtluse alla seadmist ja tuleks kinnitada, et kontrollimine on õige Kas avalduse kohaselt on tõsi, et kapitali miinus on olemas, kui Century panga sel ajal läbi viidud planeerimine oli juba tehtud? hea. Muidugi ei otsusta Bank Indonesia lihtsalt, kui Pangaga seotud asjakohaseid tõendeid pole.
Likviidsusriski juhtimise eesmärk on panga tegevuse kindlakstegemine, mõõtmine, jälgimine ja kontrollimine. Ikka kapitali miinusprobleemi korral eeldatakse ainult, et Century Bank on teostanud likviidsusriski juhtimist. Küsimus on, miks on ikkagi kapitali miinus, kui olete seda juba teinud? Halvimal juhul ei ole likviidsusriski juhtimise rakendamine, kui seda õigesti teha, negatiivne mõju (kui seda on) liiga suur.
Asjakohane vastus sellele küsimusele on see, et likviidsusriski juhtimist ja kontrollimist ei toimu süstemaatiliselt ja pole ehitatud juhtimistiga tööüksuse poolt. See tähendab, et ülemuste ja alluvate vahel ei ole rakendatud likviidsusriski juhtimise ja kontrollimise osas head koordineerimist. Võib olla ka muid tegureid, mis mõjutavad seda, miks Century Bank sel ajal kapitalipuudust koges. Põhjuseks võib olla see, et suurem osa rahast on varastatud, või muud inimlikust hinnangust erinevad tegurid.
Juhtum: TEADUSE ARENG
Teaduse ja tehnoloogia areng selles maailmas on erakordne, sealhulgas põllumajanduse, tööstuse, tervishoiu, sõjaväe ja teabe valdkonnas. Viimane tehnoloogiatüüp Triple-T revolutsioon mis koosneb revolutsioonidest transpordis, telekommunikatsioonis ja turismis. See revolutsioonivorm on majanduse globaliseerumise peamine toetaja. Nii suures kui ka väikeses mastaabis mõjutab revolutsioon suurmajanduse ja rahva majanduse arengut, näiteks ühistud ning põllumajandusettevõtete sektoriga tegelevad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted.
Triple-T Revolutioni mõjud hõlmavad järgmist:
- Kaasava telekommunikatsiooni revolutsiooni kaudu toimub infopööre, nii et kõik turuosalised võtavad kiiresti vastu teavet turgude ja uute tehnoloogiate kohta.
- Tehnoloogia edasiandmine ja ennustamine, millist tüüpi kaubad väärivad arendamist, võivad samuti soodustada majandusettevõtete arengut.
- Eeldatakse, et revolutsioon realiseerib maa- ja linnapiirkondade integreerimise turundusse mitmesugused tooted (kaubad ja teenused), mida vajavad rohkem kahe piirkonna inimesed tõhus.
Kuid põllumajandustööstuse sektor, eriti väikese ja keskmise suurusega ettevõtted, kellel on sellised ressursivarad, peab kasutatavat tehnoloogiat arvesse võtma. Tehnoloogia valik nõuab selle võimaluste ja kasutuse arvestamist. Ärge laske kasutataval kõrgtehnoloogial tegelikult põhjustada majanduslikke ja sotsiaalseid moonutusi ning isegi kahjustada keskkonda. Peamine tegur, mida tuleb arvestada, on tööjõu (inimressursside) võimekus üldiselt väiketööstuse sektoris on veel suhteliselt madal, lisaks tehnoloogia hind, mis pole taskukohane.
Näiteks unustamata teaduse ja tehnoloogia kiiret arengut, arvestades ressursse olemasolevate inimressursside ja eelarve osas peaksid kasutataval tehnoloogial olema järgmised omadused: järgnev:
- Saab hõlpsasti hallata ka madala oskustasemega kasutajate poolt.
- Tehnoloogia tugirajatisi ja infrastruktuuri saab hõlpsasti pakkuda taskukohaste hindadega.
- Teatud tehnoloogiaid saab kohapeal valmistada ja parandada.
- Suudab luua mitmeid efekte erinevates uutes ärisektorites.
Vahepeal tuleb kasutada inimressursside pädevust, et nad suudaksid luua riiklikke ja isegi rahvusvahelisi ettevõtteid, mis suudaksid konkureerida. Seda tuleb järk-järgult realiseerida koolituse, ettevõtlusõppe kaudu ning aktiivselt töötubades ning äri-, teadus- ja tehnoloogiakohtumistel.
(Allikas: Strateegiline personalijuhtimine, Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawiira, Ghalia Indoneesia, IKAPI liige )
Juhtumi arutelu ja lahendus
Ilmnenud probleemid:
- Kvalifitseerimata inimressursid.
-Kogukonna ees seisvad rahalised piirangud.
Probleemi põhjus:
- kogukonnale kuuluvate inimressursside vähene tase ja valitsuse tööjõukoolituse puudumine.
Lahendus:
Valitsus peaks rohkem keskenduma inimeste tööoskuste parandamisele.
- Põllumajandusettevõtte tehnoloogia tutvustamine, et inimesed saaksid konkureerida riiklikul ja rahvusvahelisel tasandil.
- Toetuste pakkumine põllumajandusettevõtte tehnoloogiale, et inimesed saaksid oma tootlikkust tõsta.
Loe ka artikleid, mis võivad olla seotud: Ülevaate tekst, näited, omadused, eesmärgid, struktuur ja reeglid